海底捞薪酬制度曝光，有这人为难怪服务这么好，网友：缺人吗？

导读：海底捞，大家都很熟悉的一个暖锅品牌，给人印象深刻的恐怕是他们种种花式甚至魔性的服务。据媒体报道，海底捞的员工去职率不到10%，这对人员流动性很大的餐饮行业来说，无疑是一个传奇。

这让许多餐饮企业竞相模拟，但乐成的却很少。那么造成此种现象是什么原因？已生存四川海底捞餐饮股份有限公司建立于1994年3月20日，是一家以谋划川味暖锅为主，融汇各地暖锅特色于一体的大型直营连锁企业。

二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的54个都会有177家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在外洋，已有新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔2家和日本东京1家直营餐厅。餐饮业一直都是很是辛苦的。

海底捞的服务不光要提供正常的客户服务，还需要分外支付"哄客人开心"、"拉面演出"等特色服务，在这种给员工分外"加活"的情形下，员工却很少去职，死心塌地随着公司，一个合理的薪酬模式实在功不行没。一提到餐饮，有一家企业总是被人津津乐道，那就是海底捞。

海底捞最被人津津乐道的就是他们无微不至的服务，而这后面的支撑是企业以人为本的文化，另有激励性的薪酬激励机制。今天，我们就深入剖析一下海底捞的薪酬激励机制。海底捞为何能让员工如此忠诚敬业？它的薪酬绩效是怎么设计的？一、薪酬治理制度下层员工人为结构：1. 新员工：总人为=月薪=基本人为+加班费+岗位人为+其他-员工基金2. 二级员工：总人为=月薪+级别人为+工龄人为3. 一级员工：总人为=月薪+级别人为+工龄人为+分红4. 劳模员工：总人为=月薪+级别人为+荣誉奖金+工龄人为+分红治理层员工人为结构：1. 大堂司理：基本人为+浮动人为+工龄人为2. 店司理：基本人为+浮动人为+工龄人为打开新闻 检察更多图片 除了按级别定薪资结构，杳如黄鹤对全体员工另有差别种类的奖励。1. 基本人为：勉励员工全勤2. 级别人为：勉励员工做更多或更高难度的事情3. 奖金：勉励员工做更高的事情尺度4. 工龄人为：勉励员工连续留在企业事情5. 分红：公司整体业绩和员工小我私家收入挂钩6. 加班人为：勉励员工多做事7. 怙恃补助：让员工的怙恃勉励自己子女好好事情8. 话费：勉励员工多和客户相同点评：从海底捞的薪酬结构可以看出下层员工的人为结构比治理层越发富厚，而且员工级别越高，薪酬绩效的组合就越多元化。

如此设计是为了对一线员工举行照顾，因为他们是直接面临客户的，他们对事情的满足水平，以及事情热情会直接影响客户的消费体验。另外，海底捞的薪酬机制融合了短期激励和长效激励相联合的特点，既有基本人为、级别事情、奖金这样的短期激励，也有工龄人为和分红这样的恒久激励。

同时，海底捞通过给员工怙恃的补助来让员工获得了尊重、让怙恃们都知道自己的孩子在公司了体现的何等的优秀。这种文化的沉淀，让员工越来越喜欢，流失率也大大的降低。有效的解决了餐饮行业的一浩劫题：人员流失。

餐饮行业现在面临着两大问题：一是从业人员素质普遍不高，许多一线服务人员没有接受过高中教育，二是人员流失率高。分析原因，一方面因为餐饮行业事情比力辛苦，许多员工并没有把当前事情当做终身的事业，另一方面，餐饮行业从业人员人为水平普遍偏低，对员工的粘性不足，也很难吸引高素质的员工。这些问题直接造成两个效果：服务质量跟不上，员工流失率高。因此，如何设计一套富有激励性的薪酬绩效机制，使得留住人才和成本控制之间合理平衡，是许多餐饮老板迫在眉睫的事情。

要到达这一目的，薪酬设计的出发点应该做到“以人为本，增值加薪”。“以人为本”就是以员工需求为本，好切实地为员工思量，满足员工的需求，尤其是对钱的需求，这样员工才会死心塌地地留在企业，充满热情的事情。可是满足员工需求不是无条件的，需要员工先“增值”，只有用“增值”的部门对员工举行激励，才是可连续的。

那么，怎样才气让员工为自己干？拼命干？给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这历程中，员工自然会自动自发学习增长知识技术。将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感受到我所有的支付都是有回报的，而且回报都是实时的以某生产司理KSF模式为例：我们可以将他的薪酬模式这样设计在平衡点的基础上，毛利润每增加10000元，奖励31元，每淘汰10000元，少发25元；总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；实时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；······这样做有什么利益呢？对员工来说，我做的每一项有产值的事情都可以获得相应的薪资回报做的越多，获得的越多，那我自然愿意去干薪资是由数听说话，这样也就制止了有关系的人拿的更多的不公正现象对企业来说，员工有了事情动力之后，对企业的利润孝敬也会更大制止了养“闲人”的情况员工在此外地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会淘汰案例：KSF薪酬绩效设计方案一个企业的生产司理，人为怎么发？根据传统的薪酬模式，可能就是牢固5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于用度率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：牢固薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部门薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在已往一年的数据平均值，或者是老板和员工告竣的共识点），只要到达了平衡点，员工就可以拿到这部门薪酬。如果接纳KSF薪酬模式，他会有6-8个加人为的渠道，在原有平衡点上：KI:凭据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每凌驾500，奖励司理25元，每降低500，少发25元；以此类推：K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；K3：人为用度率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；K4:产物性能及格率：平衡点：30%，每凌驾5%，奖励司理50元，每降低5%，少发50元；K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；K6：焦点员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；K7:..............差别阶段的业务员，事情内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?1）入职3个月以上,培训发展期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注历程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

把一些历程性事情给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，到达激励和留住新员工。2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为通例值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为通例值。4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，缔造更好的效果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。你思考到了什么？你企业是否也可以这样做呢？没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为人为设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的时机，这是最不划算的投入成本！。

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